Диагностика потребностей в тренинге продаж

Суворова Мария Владимировна,
преподаватель Центра по направлениям
Управление персоналом и Маркетинг, реклама и продажи

М.В. Суворова, бизнес-тренер, преподаватель, кандидат социологических наук
Наименование организации:  Бауманский учебный центр «Специалист»
Контактные данные: msuvorova@specialist.ru

«Тренинг продаж» и тренинг «Управление продажами». Определимся сразу, что под тренингом продаж подразумевается тренинг, направленный на освоение его участниками современной технологии продаж, обеспечивающей построение долгосрочных партнерских отношений с клиентом. Основанием для формирования концепции тренинга часто служит этапность продаж. Она задает последовательность освоения ключевые навыков – планирование и подготовка делового визита, установление и поддержание контакта с клиентом, выявление потребностей и формулирование коммерческого предложения, ответы на возражения и завершение продаж. В таком понимании тренинг отличается от тренинга по управлению продажами, основная цель которого - формирование концептуального видения работы компании, ориентированной на продажи. Он предназначен для руководителей, которые, в процессе обучения, развивают умение анализировать ключевые факторы управления продажами Компании, получают технологии оценки и изменения текущей ситуации в продажах, приобретают новые и структурируют имеющиеся знания в области управления продажами по актуальным для Компании темам – управление торговым персоналом, управление ассортиментом, управление каналами дистрибуции.

Планирование тренинга продаж в компании. Заказ на проведение тренинга продаж в компании тесно связан с тем, как выстроена корпоративная система обучения, развития и оценки персонала. Как правило, в российских организациях план, план-график и бюджет проведения учебных мероприятий на следующий год составляются осенью. План должен «работать» на реализацию выбранной бизнес-стратегии компании, учитывать реальные потребности в обучении целевых аудиторий и формироваться на основании:

После анализа всего объема данных, сотрудники учебного центра имеют полную картину: каков необходимый и актуальный уровень развития компетенций у ключевых категорий персонала. Этот разрыв и есть основание для разработки и проведения целевых программ обучения своими силами или с помощью провайдера. Задача обучения – ликвидировать разрыв, сделать так, чтобы необходимый и актуальный уровень развития компетенций соответствовали друг другу.

Методы выявления потребностей в обучении. М.Кларин предлагает проделать мысленный эксперимент и задаться вопросом: под угрозой увольнения завтра торговый персонал сможет продавать лучше? Если ответ «да», значит дело в мотивации (неработающая должным образом система поощрений и наказаний, система обратной связи и т.д.) или в уровне навыков и отношений торгового персонала к делу. В этом случае в чистом виде тренинг по развитию навыков продаж будет не совсем уместен. Если «нет», то причинами являются или факторы среды (у торгового звена нет условий для эффективных продаж - отсутствуют КПК, большое количество согласований документов и т.д.) или в уровне знаний и навыков. Скорее всего, нужно тренинговое решение*.

Качественно подготовленный и правильно проведенный тренинг продаж компенсирует дефицит знаний и умений торгового персонала и временно поддержит, усилит их мотивацию. Однако только применение комплекса методов оценки потребностей в обучении поможет понять, чему именно нужно учить сотрудников:

• профессиональное тестирование на знание техник продаж, продукта, особенностей его реализации разным категориям клиентов, конкурентных преимуществ компании и т.д.;
• прямое наблюдение – тренер «едет в поле» с менеджерами по продажам и наблюдает за реальной работой, видит сложности, ошибки, неэффективные модели поведения;
• анкетирование торгового персонала – выявление типовых трудных ситуаций, пожеланий к профессиональному обучению;
• фокус-группы с представителями торговых команд – важно узнать мнение самих сотрудников о том, что им мешает продавать лучше, чего не хватает для этого;
• выборочное интервью с новичками и опытными специалистами по продажам.

Выбор метода происходит с учетом цели диагностики и имеющихся для нее ресурсов – временных, материальных, человеческих (компетенций сотрудников, проводящих диагностические мероприятия).

Актуальность тренинга глазами руководителя отдела продаж. Понимание подхода к тренингу, его концептуальной основы, содержания, количественного и качественного состава участников формируется у исполнителей заказа после диагностики потребностей в обучении. Обязательно нужно провести интервью с заказчиками тренинга, которыми являются руководители департаментов продаж, начальники, курирующие продажи по определенным каналам, директора филиалов, менеджеры по продажам, торговые представители. Важно выявить актуальные и перспективные бизнес- и личные потребности заказчика.

Пример 1. В учебный центр крупной территориально-распределенной торговой компании обратился директор одного из самых больших филиалов с запросом на срочное проведение тренинга продаж для торговых представителей. Основание: они не выполняют планы ни по выручке, ни по торговым маркам, ни по возврату дебиторской задолженности. Следовательно, рассуждает директор, не умеют продавать, соответствующие навыки развиты слабо и тренинг продаж – лучшее решение в этой ситуации. Тренинг в данном случае выступает инструментом решения проблемы. Он работает со следствием, а не с причиной, это – реактивный подход.

Пример 2. Новый филиал подмосковной сети магазинов по продажам стройматериалов открывается в начале августа. К июлю уже сформирован полный штат персонала. Директор филиала имеет большой опыт в продажах, наставничестве. Он самостоятельно разработал программу коротких занятий по формированию базовых навыков продаж у всего торгового персонала с таким расчетом, что она заканчивается как раз к открытию филиала. Это пример проактивного подхода - действие на опережение, предвидение возможных затруднений и их заблаговременная нейтрализация.  

Если о тренинге задумывается руководитель, то он должен очень четко ответить сам себе на ключевые вопросы: Для чего компании нужен тренинг? А мне лично? Что он даст моим сотрудникам? Какие есть основания считать, что в текущей ситуации с падением продаж поможет именно он? Что компания/ я/ сотрудники хотим получить в результате? Как я пойму, что тренинг был правильным решением?  

Анализ ситуации с продажами. Заказать действительно нужный, полезный обучающий продукт поможет качественная диагностика ситуации и актуальных потребностей всех уровней: организации, подразделения и конкретных сотрудников. Ниже представлены вопросы, на которые рекомендуется ответить руководителям отделов продаж перед заказом тренинга, который они видят как способ повышения продаж. Ответы на них помогут сформировать отчетливое понимание причин сложившейся ситуации с продажами. На основании полученной информации необходимо принимать решение: что нам поможет? Возможно, вовсе и не тренинг.

Вопросы для диагностики потребностей в тренинге продаж

Комплексный анализ ситуации поможет системно подойти к поиску ее причин и решений по повышению продаж. Результатом анализа могут быть следующие причины неудовлетворенности с продажами:

• неудачно выбранная стратегия и тактика продаж;
• неоптимальная ценовая политика;
• нечеткие условия гарантии клиентам;
• неудачно выбранное время и место старта продаж (сезон; федеральный округ,  регион, город и т.д.);
• низкий уровень управления продажами (например, в конкретном регионе, в торговой команде конкретного супервайзера, по определенному товарному направлению);
• неэффективная система мотивации торгового персонала;
• дефицит знаний и навыков продаж у торгового персонала.

Последствия несистемной диагностики потребностей в тренинге продаж. Приглашенным тренерам – консультантам или сотрудникам корпоративного учебного центра следует провести тщательный предварительный анализ ситуации перед тем как организовывать и проводить тренинг. Он может быть ошибочным решением. Опытные переговорщики с каждым разом всё большее количество времени направляют на подготовку к переговорам. С тренингом продаж ситуация аналогичная: «провальная подготовка – подготовленный провал». Если нужен не тренинг или не такой тренинг, мы получим эффекты:

• Компания-заказчик потеряет немалые деньги, время, будет разочарована в ведущих тренинга (сотрудниках учебного центра, компании-провайдере) и вынуждена продолжать поиск путей повышения продаж; авторитет конкретного руководителя, который заказывал тренинг, может снизиться;
• Участники тренинга не совсем понимают, для чего было потрачено их время (возможно, выходные), ведь они «и так все это знали», и «если и обучать, то уж совсем не этому»; они могут быть демотивированны;
• Компания-поставщик тренинга или сотрудники корпоративного учебного центра теряют свою репутацию, так как заказчик остался неудовлетворен полученным результатом; тренеры вынуждены работать с сопротивлением участников в процессе обучения.

Оценка эффективности обучения. В ситуации, когда компания планирует заказать тренинг продаж у внешнего поставщика, самостоятельный анализ ситуации заказчиком по предлагаемому чек-листу вопросов позволит хорошо подготовиться к переговорам с провайдером. Будьте внимательны к вопросам, которые задает тренер на встрече. Они должны быть направлены или на диагностику причин ситуации - причинно-следственный подход, или на выработку решений в формате: «Что нужно сделать прямо сейчас, чтобы изменить ситуацию?» - подход принятия решений.

Остерегайтесь компаний и тренеров, которые обещают после тренинга рост продаж на фиксированный процент. На динамику продаж влияет большое количество факторов, и выделить только один, оценить его влияние представляется крайне затруднительным. К тому же продажи после обучения действительно могут вырасти, если территория объективно обладает потенциалом развития. Сделать косвенный вывод об эффективности тренинга продаж можно, если:

• наряду с тренинговой группой для сравнения выделена контрольная, условия работы обеих групп абсолютно идентичны – город, продуктовая линейка, сезон, условия мотивации, опыт работы в компании, с данным продуктом;
• в течение минимум одного месяца с момента проведения тренинга система продаж и мотивации остается в неизменном виде, иначе отследить исключительно тренинговый эффект будет невозможно;
• для обеих групп учитывается коэффициент сезонности;
• для каждого участника обеих групп отлеживаются контрольные показатели продаж до обучения и после - более чем два-три месяца.

Позаботиться об оценке эффективности тренинга продаж необходимо на этапе его подготовки.

Пример: в ведущем российском дистрибуторе товаров FMCG количество торговых представителей (ТП) около 2 000 человек. Обучение этой категории персонала – основная работа корпоративного учебного центра. Департаментом продаж выделено три контрольных показателя, которые оцениваются ежемесячно не только сотрудниками этого департамента, но и сотрудниками учебного центра. Тренер едет на тренинг, имея на руках показатели продаж и результаты последних совместных визитов супервайзера и ТП в три торговые точки. Таким образом, тренинговая работа строится индивидуально, выполняемые задания предлагаются участникам обучения в соответствии с оценкой их уровня развития базовых навыков продаж. Наряду с тем, что программа тренинга единая для всех филиалов, тренер расставляет в ней акценты в зависимости от качественного состава и реальных профессиональных потребностей в обучении ТП. Аналитический отдел учебного центра всегда сравнивает контрольные показатели продаж обученных ТП с показателями контрольной группы – ТП тех же филиалов, не принимавшие пока участие в обучении, делая поправку на сезонность. Временной срез происходит за месяц до обучения, через месяц, два, три и шесть после обучения. Повторные визиты супервайзера с ТП осуществляются в течение трех недель после прохождения обучения и сравниваются с предыдущими. На основании полученной информации делается вывод об эффективности тренинга, проведенного конкретным тренером в конкретном филиале с конкретными участниками. 

Рекомендации. Итак, основные рекомендации при принятии решения о необходимости проведения тренинга продаж:

1. тщательный анализ ситуации продаж;
2. формулирование перечня причин неудовлетворительных продаж;
3. «мысленный эксперимент с увольнением»;
4. четкое понимание разницы в требуемом уровне квалификации сотрудников и реальном;
5. грамотная постановка цели обучения – что именно должно изменить на уровне знаний, навыков и отношений торгового персонала;
6. выбор решения, способного повысить продажи, на основе альтернатив: тренинг продаж; модульная программа обучения с меньшим отрывом от производства; наставничество; электронный курс обучения продажам; использование средств нематериальной мотивации (турнир среди торговых команд, звание «Лучший менеджер по продажам» и т.д.);
7. подготовка мероприятий, которые позволят закрепить полученные результаты и оценить эффективность обучения. Ведь практика показывает, что даже хорошо проведенный тренинг без качественной посттренинговой поддержки имеет недолговременный эффект.

*Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я: Науч.-практ. Пособие. М.: Дело, 2000. С. 14.