Можно ли обойтись без подбора? Часть 3

Светлышева Ольга Юрьевна,
преподаватель Центра по направлению
Управление персоналом и кадровому делу

О.Ю. Светлышева, сертифицированный специалист в области кадрового менеджмента

(В продолжение темы стоимости подбора, см. статью «Сколько стоит подбор. Адресуется тем, кто хочет знать точные цифры»):

Генеральный директор, узнав о затратах на подбор персонала (сумма в миллионы рублей его неприятно удивляет), задает вопрос: «Если подбор – дорогое удовольствие, можно ли обойтись без него?»

Выслушав предложения HRа о реинженеринге и автоматизации бизнес-процессов, перераспределении функций, аутсорсинге, аутсаффинге и лизинге персонала, руководитель организации принимает решение, что все это не подходит и надо работать в предлагаемых условиях с имеющимися людьми.

Итак, направление второе – работа с конкретными сотрудниками (непосредственными руководителями и работниками):

• Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени
• Рост производительности труда
• Формирование кадрового резерва
• Повышение квалификации сотрудников
• Изменение мотивации к труду

Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени очень заманчива для руководителей: «Будут больше работать – принесут бльшие результаты». Действительно, зачем нанимать дополнительных работников, если можно установить ненормированный рабочий день или предложить трудиться сверхурочно? Главное, помнить о физиологических особенностях человека и законодательных ограничениях.

Пример: Из типографии по изготовлению упаковочного материала уволился печатник, замену ему еще не нашли. В среду получили срочный заказ (срок - до пятницы), который бригада (без уволившегося работника) может выполнить в срок при условии 4-х часов сверхурочной работы (график работы бригады: два рабочих дня, два – выходных).

В соответствии со статьей 99 ТК РФ продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4 часов в течение двух дней подряд. Как лучше поступить: оставить работников в среду на 4 часа или предложить поработать в среду и четверг по 2 часа сверхурочно?

Мнение первое (гуманистическое): отработав смену люди устали и с каждой минутой эффективность работы падает. Следовательно, лучше предложить 2 дня по 2 часа.

Мнение второе (формально-законодательное): ст. 152 ТК РФ Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. Следовательно, для организации выгоднее, если бригада будет работать 2 дня по 2 часа.

Как мы видим, обе точки зрения совпадают: предлагаем бригаде поработать в среду и четверг по 2 часа сверхурочно (естественно, грамотно оформив соответствующие документы).

Разумеется, сверхурочная работа (как альтернатива подбору) подходит только на определенный срок, поскольку статья 99 ТК РФ ограничивает продолжительность сверхурочной работы до 120 часов в год. Но в некоторых случаях, когда не стоит торопиться с подбором (напр., поиск высококлассного специалиста), заменить его может сверхурочная работа.

Рост производительности труда - можно придумать нечто этакое, что минимизирует трудозатраты. Приведу случай, произошедший в одной из организаций численностью 300 чел. Сотрудники отдела кадров (начальник ОК, специалист и инспектор) не успевали выполнять свои прямые обязанности, жаловались, что много работы и просили дополнительно ввести еще одну («а лучше парочку») штатных единиц, но от генерального директора получали отказ со словами «Вы и так ничего не делаете! Как ни зайду к вам, вы только разговариваете!»

В ответ сотрудники соглашаются: «Это и есть наша работа – общение с людьми и оформление документов. С 9.00 до 18.00 общаемся, а после - до ночи - оформляем документы, времени катастрофически не хватает!»

Генеральный директор поручает HRу разобраться и доложить, действительно ли нужны дополнительные штатные единицы при нагрузке на каждого кадровика по 100 работников.

HR проводит хронометраж рабочего дня, подтверждает, что сотрудники ОК много времени проводят в деловом общении и допускают много ошибок в документах, поскольку не могут сосредоточиться, когда вокруг шумно и в любой момент могут отвлечь вопросом. В результате часть документов приходится переделывать, а это дополнительные трудозатраты.

Предложение HRа сводится к тому, чтобы повысить производительность труда за счет правильного распределения времени. В результате в отделе кадров устанавливают приемные часы (с 10.00 до 12.00 и с 15.00 до 17 00), остальное время (4 часа) посвящается работе с документами. Необходимость в новой штатной единице (следовательно, и в подборе) отпала. Казалось бы, очевидные вещи, но согласитесь, что во многих компаниях на такие «мелочи» не обращают внимание.

Работа с кадровым резервом – само по себе мероприятие затратное (оценка персонала, обучение резервистов, индивидуальное мотивирование избранных и пр.). Кроме того, если в одно место прибыло (резервиста перевели на вакантную должность), то из другого убыло (кто будет выполнять функции переведенного сотрудника?). С точки зрения оптимизации процесса подбора у этого варианта есть положительные стороны:

• как правило, сотрудников из кадрового резерва переводят на вышестоящие (вертикальное продвижение) либо более ответственные должности (горизонтальное перемещение), следовательно, подбор на освободившуюся позицию может стоить дешевле. Например, для линейного персонала (оператор колл-центра), можно использовать массовый подбор а на руководящие должности (руководитель колл-центра) будет уместен более дорогостоящий эксклюзивный поиск;
• учитывая тип трудовой мотивации резервиста и специфику должности можно предложить продолжать выполнение некоторых важных для компании функций по прежнему месту работы (новый руководитель колл-центра продолжает (иногда) отвечать на входящие звонки);
• сотрудник, получивший продвижение, как правило, лоялен к компании и мотивирован на достижение общих результатов (по крайней мере, в течение некоторого времени после получения новой должности). С перспективным резервистом можно договориться о помощи в поиске кандидата на его место и в адаптации нового работника и т.п.

Как видим, работа с кадровым резервом хотя и не 100-процентная, но все же альтернатива подбору.

Как и работа с кадровым резервом, повышение квалификации сотрудников может вызвать возражения со стороны руководства компании. Основной довод – затратность. Для того чтобы убедить сомневающихся, необходимо сравнить издержки и выгоду от обучения персонала (конечно же, в цифрах).

Делаем замеры до проведения обучения и после, подсчитываем прямые и косвенные затраты, сравниваем. Можно воспользоваться формулой ROI (return on investment on Human Capital – возврат инвестиций в персонал):

ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%

По данным PricewaterhouseCoopers в России возврат на инвестиции в персонал составляет 2,3.

Изменение мотивации работников. О трудовой мотивации можно говорить много, но я ограничусь одним примером. В одной небольшой подмосковной компании по установке систем вентиляции и кондиционирования работали несколько бригад, работники получали оклад и премию из прибыли. Но поскольку на прибыль они могли воздействовать только косвенно, то не всегда понимали взаимосвязь между выполненным делом и вознаграждением. Предположим, в июне они перевыполнили план, но получили премию небольшую, а в октябре было затишье, зато премия превзошла все ожидания. Это задержка объясняется особенностью расчетов. Работки же сделали вывод – чем больше работаешь, тем меньше денег (и наоборот).

Кроме того, специалисты по установке часто просили дать им помощников, на которых и перекладывали практически всю работу. Места помощников оставались вакантными: маленькая зарплата на этой позиции, много работы и несправедливость по отношению к новичкам привели к тому, что дольше трех месяцев никто не выдерживал.

Тогда собственник компании (он же генеральный директор) предложил в виде эксперимента применить другой подход к оплате труда: с каждого заказа бригаде выделяется определенная сумма, которую работники сами распределяют между собой в соответствии с КТУ (коэффициентом трудового участия). Эксперимент удался: работники перестали требовать расширения штата, а скорость работы увеличилась. Сработала самомотивация работников.

Вывод: в некоторых случаях можно обойтись без подбора, но главное - помнить, что перечисленные подходы имеют свои преимущества и недостатки и надо использовать эти варианты с учетом специфики компании и задач, стоящих перед организацией.