Последствия хедхантинга: 5 рисков

Светлышева Ольга Юрьевна,
преподаватель Центра по направлению
Управление персоналом и кадровому делу

Хедхантинг (head hunting – охота за головами) оброс легендами и мифами и, видимо, поэтому многие российские работодатели спят и видят, как они переманивают лучшего работника у конкурентов и тот приносит компании сказочную прибыль за нереально короткий срок.

Но существуют серьезные этические, психологические, организационные и другие проблемы. Попробуем на конкретном примере понять, так ли безобидна эта технология.

2010 год. Владелец российского многофункционального холдинга, одним из направлений которого являлась полиграфия, получил информацию, что в компании-партнере работает директор по развитию - «гений продаж, генератор идей». Владелец решил, что если такой человек будет работать в его фирме, то появится возможность развивать новое перспективное направление. На переманивание потребовалось несколько месяцев, наконец, кандидат ответил согласием, и компания получила нового директора по развитию. Казалось бы, живите и процветайте.

Но через полгода владелец задумался, как можно скорее избавиться от «звезды».

Что же произошло?

Риск первый: повышенное ожидание, переоценка талантов и возможностей кандидата. То, что работник эффективен в другой компании, еще не показатель того, что и у нас он покажет высокий результат. За 10 лет работы в прежней компании сотрудник выстроил внутриорганизационную карьеру - от менеджера отдела продаж до директора по развитию. Он отлично знал все тонкости бизнеса и конкурентные преимущества компании. Но на новом месте в режиме цейтнота (адаптация - стресс для любого сотрудника) новый директор по развитию перспективного направления не смог проявить себя в короткий срок и разочарованный владелец бизнеса обвинил его в некомпетентности и непрофессионализме.

Риск второй: затратность мероприятия. Разумеется, хедхантинг – удовольствие не из дешевых, стоимость процесса переманивания высока, да и зарплату "звезде" платят гораздо больше, чем его предшественнику. Кроме денег новичку предоставили солидный соц. пакет (от обедов в дорогих ресторанах до "творческих" командировок когда угодно, куда угодно, на сколько угодно). В нашем случае владелец был уверен, что переплатил новому сотруднику и обвинял того в обмане (мол, много обещал и не отработал, за такие деньги можно было бы пятерых нанять и проч.).

Риск третий: новичок может не вписаться в коллектив. "Старожилы", узнав, что вместо "своего" пригласили "варяга", явно и неявно показывали свое негативное отношение ко всему происходящему. Коллектив не принял нововведений и не поддержал начинаний нового директора по развитию. Через некоторое время начался саботаж, конфликты, сработал так называемый «эффект звезды» - когда вся компания должна была работать на одного человека. Цель, поставленная перед новичком, не была достигнута.

Риск четвертый: ухудшение отношений с компанией, из которой переманили сотрудника. В прежней компании директора по развитию после его ухода объявили «предателем». С компанией-партнером (многофункциональным холдингом) были прерваны общие контракты, негативная информация просочилась в интернет, инвесторы отказались вкладывать деньги в новое направление, которой должен был развивать новоиспеченный директор по развитию.

Риск пятый: отсутствие лояльности. Если однажды сотрудника "перекупили", то нет никакой гарантии, что это повторится еще и еще раз. Человек с инструментальным типом трудовой мотивации (по В. Герчикову) в основном будет ориентирован на оплату, которую ему предлагают. И если размер этой оплаты выше, чем на текущем месте работы, то нет никакой уверенности, что его не переманят другие работодатели. В итоге «звездой» заинтересовалась молодая развивающаяся компания и, разумеется «талант» не смог устоять перед искушением еще больших денег (к тому же, отношения в холдинге уже были испорчены).

Вывод: чтобы не было мучительно больно от последствий хедхантинга, перед его применением, надо просчитать все риски, которые могут ему сопутствовать.

А что думаете Вы?