Ключевые показатели эффективности (KPI). Основные выгоды и эффекты от внедрения системы

Светлышева Ольга Юрьевна,
преподаватель Центра по направлению
Управление персоналом и кадровому делу

1. Зачем измерять эффективность работы
2. Какие результаты можно измерить
3. Как разработать KPI сотрудника
4. Как привязать результат выполнения KPI к премии
5. Частые ошибки при разработке KPI
6. Выгоды и эффекты от внедрения системы KPI

В Советском Союзе существовала система премирования, основанная на плановых и фактических показателях. Но от нее отказались. В 90-х годах прошлого века подобная система вернулась в Россию под названием KPI — ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators). Сейчас систему принято критиковать. На мой взгляд, это связано с тем, что часто ее используют неграмотно. Разберемся в особенностях KPI, чтобы получить выгоды и эффекты от их внедрения.

Зачем измерять эффективность работы

Мой опыт работы HR-директором показывает, что бизнес нуждается в мотивированных сотрудниках. Это понимают все: владельцы бизнеса, наемные руководители, руководители структурных подразделений, сами сотрудники. Как создать систему оплаты труда, чтобы сотрудники работали эффективно?

По данным исследования Harvard Business Review, в среднем 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5–7% всегда работают плохо, а 88–90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Одним из инструментов оценки эффективности работы можно назвать KPI, это система показателей для оценки результатов деятельности работника.

Идеи применения KPI используют многие управленческие концепции. Самая популярная — ССП, сбалансированная система показателей Нортона и Каплана (англ. Balanced Scorecard, BSC). Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую связана с целями и задачами, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником.

Какие результаты можно измерить

Традиционно виды деятельности в большей степени представлены результатами, например, у менеджера по продажам, либо процессами — у бухгалтера. Вместе с тем одному сотруднику можно устанавливать разные виды показателей (Схема 1).

ПОКАЗАТЕЛЕЙРЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ оцениваются по достигнутому результату. Например, количество проданного товара, количество заключенных договоров, количество единиц выпущенной продукции и т. д.

ПРОЦЕССНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ оцениваются по качеству, длительности выполнения, стоимости процесса и др. Например, количество жалоб клиентов, выполнение проекта в срок, экономия бюджета и т. п.

SMART-ЗАДАЧИ — это поручения, инициативы, сформулированные в соответствии с методикой SMART. Суть методики заключается в том, что цель/задача должна быть: конкретной (Specific), измеряемой (Measurable), достижимой (Achievable), обеспеченной ресурсами (Resource-bound), определенной во времени (Time-bound).

Пример SMART-задачи: принять участие в профильной выставке до 1 сентября 2021 года для расширения имеющейся базы клиентов, разработать положение о KPI до 1 апреля 2021 года с целью внедрения показателей в систему оценки персонала и учета для расчета премии и т. д.

ВЫПОЛНЕНИЕ СТАНДАРТОВ РАБОТЫ — это исполнение требований правил, регламентов, положений, инструкций, утвержденных в организации. Например, количество нарушений трудовой дисциплины за период, количество нарушений регламента выполнения функционала, степень нарушения должностной/производственной инструкции и т. п.

Как разработать KPI сотрудника

Разработку персональных KPI следует начинать со стратегии организации и каскадировать цели сначала функциональным, а затем структурным подразделениям (Схема 2).

Исходя из стратегии структурного подразделения, непосредственный руководитель совместно с сотрудником:

• намечает персональные цели (Табл. 1, ст. 1);
• формулирует KPI (Табл. 1, ст. 2);
• расставляет вес, значимость цели (Табл. 1, ст. 3);
• определяет единицы измерения (Табл. 1, ст. 4);
• устанавливает план (Табл. 1, ст. 5);
• оценивает показатели на достижимость (Табл. 1, ст. 7).

По истечении срока выполнения плановых показателей подводится итог — факт выполнения KPI (Таблица 1).

Результат KPI рассчитывается по формуле:

Некоторые показатели рассчитываются по обратной пропорциональности, если надо уменьшить, сэкономить и т. п.:

Например (Табл. 1, ст. 1-2):

Цель 5: Эффективно использовать ресурсы (приветствуется экономия бюджета). KPI: Выполнение норматива по затратам (работа в рамках бюджета)
Цель 2: Снизить текучесть персонала. KPI: Показатель текучести персонала (ожидается уменьшение планового показателя).

При разработке KPI следует учитывать следующие правила:

1. Рассчитывать персональные KPI на основе стратегии организации.
2. Использовать не слишком много показателей (от 3 до 9).
3. Пользоваться понятными для сотрудников методиками (принцип прозрачности).
4. Состав KPI должен быть гибким и соответствовать ситуации.
5. При формулировании целей устанавливать приоритеты (через определение веса).
6. Контролировать точность и достоверность измерения и расчета KPI, поскольку возможна субъективная оценка непосредственного руководителя (в этом случае необходимо создать комиссию для проверки полученных результатов и контроля возможных ошибок в оценках).
7. В случае невыполнения KPI выявлять истинные причины, так как существуют факторы, не зависящие от сотрудника (например, у сотрудника нет полномочий для достижения цели).
8. Анализировать причины отклонений и меры по улучшению KPI, проводить анализ для выяснения причин невыполнения KPI и регулярно принимать меры для их устранения (при этом важен диалог между руководителем и подчиненным).
9. Учитывать возможные ошибки в расчете KPI для оценки и материального стимулирования.
10. Разработать и утвердить документ, регламентирующий расчет премий сотрудников в привязке к выполнению разных видов показателей.

Как привязать результат выполнения KPI к премии

Для расчета премии на основании выполнения целей необходимо:

1. Определить соотношение целей и показателей для сотрудников разных уровней (Таблица 2).
2. Рассчитать результат выполнения KPI каждым сотрудником (Таблицы 3–5).
3. Определить итоговый результат, учитывая выполнение целей организации, структурного подразделения и персональных целей (Таблица 6).
4. Рассчитать персональную премию в зависимости от выполнения целей (Таблица 7).

Пример расчета премии на основе результата достижения целей:

• Генеральный директор — 95% (премия 40% от оклада).
• Начальник отдела продаж — 94% (премия 40% от оклада).
• Менеджер отдела продаж — 98% (премия 40% от оклада).

Частые ошибки при разработке KPI

1. KPI сотрудников и подразделений не согласовываются с целями организации — все сотрудники выполняют свои показатели, а цели организации не достигаются.
2. Система KPI не привязана к общей системе управления организацией и не является ее составной частью (например, как бюджетное управление, процессное управление и др.).
3. Систему KPI разрабатывает человек, не понимающий специфических процессов организации, или самим сотрудникам предлагают прописать свои KPI (ключевые показатели могут быть неверно сформулированы).
4. В разработке KPI сотрудников и подразделений не учитываются их внутренние клиенты. (Внутренними клиентами являются работники нашей организации, которым мы помогаем в достижении целей. Например, для рекрутера внутренними клиентами будут руководители структурных подразделений, которые подают заявки на подбор персонала. Для повара внутренним клиентом будет официант, который приносит заказ от гостя. Для производства внутренним клиентом будет коммерческая служба, которая принимает и передает заказ на производство от внешнего клиента.)
5. Используются неуправляемые показатели (т. е. KPI не зависят или мало зависят от усилий сотрудника).
6. Модели KPI разрабатываются один раз и навсегда, не анализируются, не корректируются (в результате они перестают быть эффективными).
7. Премия рассчитывается только по индивидуальным KPI без учета KPI подразделения/компании — в результате повышается внутренняя конкуренция, конфликтность.
8. При расчете премии не учитываются качественные показатели (т. е. факторы успеха, зоны развития).
9. Для расчета премии используются KPI, которые должны выполняться «по умолчанию» на 100% (за их выполнение сотрудник получает оклад).
10. Отсутствует автоматизация работы с KPI (постоянные расчеты показателей и поддержание обратной связи на всех уровнях организации занимают дополнительное врем

Выгоды и эффекты от внедрения системы KPI

1. Оперируя конкретными цифрами и оценивая результаты достижения KPI, руководство делает выводы о достижении организацией поставленных целей и задач (общая картина складывается из работы каждого подразделения и отдельных сотрудников).
2. Используя KPI, можно оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы.
3. Высшее руководство знает, чем занимаются структурные подразделения, какие у них успехи.
4. Руководители структурных подразделений понимают, как работает каждый конкретный сотрудник.
5. Сотрудник ясно понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах организации.
6. Выстроенная на объективных критериях, система KPI позволяет грамотно разработать систему мотивации персонала (сотрудник понимает, за какие результаты ему будет положена премия).

Я считаю, что не во всех организациях нужно внедрять KPI. Это следует делать в случае решения определенных задач. Например, если организация небольшая (до 100 человек), то результаты работы оцениваются, как правило, руководителем организации или собственником и система KPI здесь не будет работать.

Но когда компания вырастает и у руководителя организации уже нет возможности контролировать действия каждого работника, при этом стоит задача расчета премии на принципах справедливости, конкретности, прозрачности и пр., то следует разработать систему KPI, которая помогает в решении этой задачи.