Как выгодно для компании оптимизировать трудовые ресурсы

Светлышева Ольга Юрьевна,
преподаватель Центра по направлению
Управление персоналом и кадровому делу

1. Предыстория
2. Оптимизация численности работников Службы горничных
3. Оптимизация численности работников Службы главного инженера
4. Оптимизация численности работников Службы питания (Ресторан)
5. Рекомендации по оптимизации трудозатрат Отдела кадров
6. Методы оптимизации

В этой статье я поделюсь своим опытом участия в проекте оптимизации затрат на персонал.

Предыстория

Некоторое время назад руководство подмосковного отеля задумалось над проблемой сохранения бизнеса, поскольку расходы на персонал стали превышать планируемые показатели и вскоре такая динамика могла привести к необратимым последствиям.

На подготовительном этапе руководство компании поставило задачу HR-службе — установить, насколько эффективно расходуются средства на персонал.

Для проведения диагностики созвали проектную команду, в которую вошли представители HR-службы и приглашенные эксперты. Также утвердили план сбора и анализа информации.

Приглашенные эксперты воспользовались методикой «Тайный покупатель», приехали в отель под видом гостей и несколько дней наблюдали за работой сотрудников отеля и фиксировали результаты в отчетах.

«Гости» беседовали с персоналом и выяснили, например, что сотрудники недовольны оплатой труда: получают только оклад, а премии распределяются не объективно (по усмотрению руководителя подразделения).

Также провели письменные опросы руководителей структурных подразделений, в которых поинтересовались, достаточно ли персонала для выполнения задач подразделения, какие есть проблемы и что можно улучшить.

Хронометраж рабочего времени показал, что сотрудники заняты выполнением своих функций в среднем на 35%.

Кроме того, эксперты проверили отчетность и провели бенчмаркинг¹. Так они выяснили, что количество персонала превышает средние показатели по рынку в 4 раза.

Все полученные данные ввели в базу и визуализировали в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и других форм. После обработки и анализа информации сделали выводы и подготовили рекомендации.

Оптимизация численности работников Службы горничных

Что сделали:

1. Сравнили показатели численности персонала в разных отелях:

2. Разделили горничных на дневных и ночных (с изменением функционала и разной оплатой труда).
3. Изменили график работы на гибкий. График работы составлялся руководителем Службы горничных и доводился до сведения работников не позднее чем за 1 месяц до введения².

4. Установили почасовую оплату труда с использованием суммированного учета рабочего времени, это дает возможность гибкого распределения рабочего времени.

В результате количество горничных должно было быть уменьшено. Но в связи с расширением отеля было принято решение не увольнять работников, а использовать их труд в новых корпусах.

Оптимизация численности работников Службы главного инженера

В штатном расписании 8 электриков, 8 сантехников (всего 16 штатных единиц).

Что сделали:

1. Изучили нормы труда электрика и сантехника (работа по графикам: 2 дня / 2 ночи / 2 выходных (по 2 электрика), сутки/трое (по 2 сантехника).
2. Уточнили существующие функции и задачи подразделения в соответствии с общими целями (должностные инструкции, опрос, заявки): функционал — работа по заявкам (вызовы) и профилактические работы (по мере необходимости).
3. Оценили компетенции сотрудников (один из электриков знает сантехнические работы и может их выполнять).
4. Оценили результаты деятельности (заявки, хронометраж рабочего дня): в среднем устранение одной неполадки занимает час (в месяц — 100 вызовов, в сутки — 3–4), т. е. 3–4 часа занятости + 1–2 часа плановых профилактических работ = максимум 6 часов.

Предложения:

Изменить график работы:

Таким образом, количество работников сократилось вдвое. Оплата труда также была изменена на постоянную часть (оклад) и переменную (премии, которые платились за отсутствие инцидентов, т. е. стимулировалась профилактическая работа).

Оптимизация численности работников Службы питания (Ресторан)

График работы официантов и поваров был сутки/трое, притом что Ресторан работает с 7:00 до 00:00 (т. е. примерно с 1:00 до 7:00 работники получали деньги за отдых). Такой график объяснялся тем, что корпоративный автобус делает последний рейс в 22:00 и сотрудники ресторана ночью не могут добраться до дома.

Что сделали:

1. Приняли решение изменить график движения корпоративного транспорта и установить последний рейс в 00:30, чтобы работники успели после закрытия ресторана подготовить рабочие места для следующей смены и собраться домой.
2. Изменили график работы:

3. Отказались от хостес (4 штатные единицы), предложили эти функции выполнять официантам и супервайзерам.
4. Привлекли дополнительный персонал для обслуживания крупных мероприятий (лизинг, кейтеринг).
5. Установили почасовую оплату труда с использованием суммированного учета рабочего времени, что дало возможность гибкого распределения рабочего времени.
6. Установили разные виды премий, надбавок, бонусов, чаевых для мотивирования.

Рекомендации по оптимизации трудозатрат Отдела кадров

Что нужно сделать:

1. Установить часы приема работников.
2. Разработать нормативы трудозатрат на каждую проводимую операцию (например, оформление приема на работу, перевода на другую работу, увольнения, предоставления отпуска работникам и пр.).
3. Ввести систему отчетности о работе для сбора статистических данных.
4. Оптимизировать рабочие места.
5. Автоматизировать работу (установить программу «1С: Управление персоналом»).
6. Ввести гибридный режим работы (в офисе и дистанционный).
7. Повысить квалификацию специалистов кадровой службы (регулярное обучение).
8. Обеспечить внутреннюю или внешнюю юридическую поддержку для оперативного консультирования по вопросам трудового законодательства.

Методы оптимизации

Таким образом, в проекте были использованы разные методы и инструменты для оптимизации затрат на персонал (Таблица 5).

В зависимости от целей и специфики деятельности компании можно использовать и комбинировать разные методы оптимизации.

Проект, о котором я рассказала, длился около трех лет и оказался довольно успешным: за это время затраты на персонал снизились примерно на четверть.

Но самое главное — компания стала более стабильной за счет повышения лояльности персонала и достойно выходит из кризисных ситуаций.

Сноски

1. Бенчмаркинг (benchmarking — сопоставление) — сравнение своих показателей с показателями других компаний.
2. Ст. 103 ТК РФ.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов — переосмысление, перепроектирование бизнес-процессов.
4. Аутстаффинг (out — вне + staff — штат) — вывод персонала за штат для снижения издержек и рисков, связанных с персоналом, когда имеется определенная непредсказуемость бизнеса
5. Аутсорсинг (outside resource using – использование внешних ресурсов) – передача неспецифических функций внешней организации – исполнителю или провайдеру услуги.
6. Лизинг персонала (personal-leasing – аренда персонала) – заключение трудового договора лизинговой компанией с работниками и направление их на определенный срок для выполнения указанной работы.
7. KPI (key performance indicators) – ключевые показатели эффективности