Как правильно составить KPI и начать с ним работу (на примере производственной компании)
Светлышева Ольга Юрьевна,
преподаватель Центра по направлению
Управление персоналом и кадровому делу
В этой статье я хочу поделиться своим опытом внедрения KPI в производственной компании. Этот опыт применим и в других сферах деятельности.
Несколько лет назад я работала директором по персоналу в группе компаний, основным направлением которых было полиграфическое производство. Речь идет о довольно крупной типографии, занимающейся изготовлением защищенной продукции (удостоверения, квитанции, бланки и др.), в том числе выполнением государственных заказов.
Мы столкнулись с проблемой несоблюдения сроков и недостаточного качества выпускаемой продукции.
Перед руководством встал вопрос: как эффективно организовать работу и стимулировать работников?
Было решено внедрить систему KPI1.
Эту систему впервые разработал профессор и экономист Питер Друкер в 1960-х годах. Питер Друкер предложил набор показателей, которые можно использовать в бизнесе. Система KPI стала довольно широко использоваться с начала 2000-х годов.
В типографии, о которой идет речь, для построения системы KPI можно было пойти по одному из двух путей:
- Использовать стандартные атласы KPI (по отраслям): это сэкономило бы время, но у нас не было гарантии, что готовая зарубежная шкала впишется в работу нашей компании.
- Разработать собственные показатели: это соответствовало бы стратегическим целям и специфике нашей организации, но значительно увеличило бы время построения системы KPI.
Мы проанализировали оба пути и выбрали третий — смешанный.
В результате был приглашен внешний консультант, который обладал методикой разработки и внедрения системы KPI. А также мы подключили свои ресурсы — специалистов нашей типографии, которые знали специфику работы.
Для построения системы KPI применялись модель целеполагания и каскадный принцип (декомпозиция целей).
Модель целеполагания
Для начала, исходя из миссии компании развивать бизнес и улучшать благосостояние общества за счет изготовления качественной полиграфической продукции широкого ассортимента, была определена стратегическая цель на 3 года.
Формулировалась она так: «Улучшить качество выпускаемой продукции на 20% и выполнять 100% заказов в срок».
Затем стратегическая цель декомпозировалась на уровень функциональных стратегий на 1 год.
И далее цели спускались в конкретные подразделения для формулирования KPI каждого работника.
Для разных подразделений были разработаны плановые показатели на определенный период (квартал и год), по истечении срока мы проверяли их выполнение и подводили итоги.
Для формирования таблицы целей мы использовали следующий алгоритм:
- Наметили цели, учитывая правила SMART-методики2.
- Сформулировали KPI для достижения целей.
- Определили удельный вес (важность, значимость) каждой цели.
- Установили плановый показатель.
- Выбрали формулы расчета результативности конкретного работника и размера премии.
- Сделали привязку вознаграждения в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов деятельности.
Примеры целей для основного производства (каскадный принцип):
Таблица 1. Цели и KPI директора основного производства
| № | Цели | Показатели (KPI) |
|---|---|---|
| 1 | Выполнить план по объему производства | Отклонение от плана (%) |
| 2 | Оптимизировать запасы материалов и комплектующих | Норматив запаса (шт., руб.) |
| 3 | Внедрить процесс оптимального оперативного планирования производства | Отклонение от сроков плана-графика сдачи продукции (%) |
| 4 | Повысить производительность труда (сократить количество простоев за счет перемещения работников на узкие места3) | Производительность труда (количество времени, затраченного на производство единицы продукции, количество продукции, произведенной в единицу времени) |
| 5 | Выполнить план мероприятий по управлению рисками, безопасности труда, охране здоровья, экологическому управлению, повышению культуры производства (5S4, ТРМ5, бережливое производство6 и пр.) | Выполнение плановых мероприятий по управлению рисками, безопасности труда, охране здоровья, экологическому управлению, повышению культуры производства (%) |
Таблица 2. Цели и KPI начальника печатного цеха
| № | Цели | Показатели (KPI) |
|---|---|---|
| 1 | Выполнить план выпуска продукции | Объем производства (руб.) |
| 2 | Выполнить план по ассортименту | Доля позиций ассортимента (%) |
| 3 | Сократить брак в производстве | Соотношение брака и общего количества продукции (%) |
| 4 | Снизить производственные затраты | Сумма снижения затрат (руб.) |
Таблица 3. Цели и KPI бригадира печатного участка
| № | Цели | Показатели (KPI) |
|---|---|---|
| 1 | Увеличить объем производства | Выполнение сменного задания (%) |
| 2 | Сократить количество бракованной продукции | Соотношение брака к общему количеству продукции (%) |
| 3 | Организовать систему быстрой переналадки печатных машин и резальных машин | Среднее время переналадки (ч) |
| 4 | Внедрять оптимальные решения по организации работ печатников, помощников печатника, монтажников и резчиков | Количество внедренных оптимальных решений по организации работ (шт., %) |
| 5 | Выполнить заказы в порядке очередности согласно плану производства | Выполнение графика сдачи готовой продукции (%) |
Таблица 4. Оценка работы печатника (помощника печатника), монтажника (изготовителя форм) и оператора резальной машины (резчика)
| Показатели оценки | Вес показателя (1) | Оценка показателя (баллы) | |||
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Выполнение планового задания (%) | 0,3 | Ниже 80% | 80–89% | 90–99% | 100% и более |
| Стаж работы по специальности (годы) | 0,1 | До 1 года | 1–2 года | 3–5 лет | Свыше 5 лет |
| Владение ЗУНами7 (4-балльная шкала) | 0,1 | ЗУНы недостаточны для выполнения работы на требуемом уровне | ЗУНы достаточны для выполнения работы на требуемом уровне | ЗУНы превосходят предъявляемые требования;вносит предложения по совершенство-ванию работы | Обладает глубокими ЗУНами, позволяющими выполнить работу в срок и качественно, как по своей, так и по смежной профессии |
| Качество выполнения обязанностей (4-балльная шкала) | 0,3 | Допускает упущения в выполнении обязанностей, не выполняет работу в срок, нуждается в контроле | Удовлетворяет предъявляемым требованиям, бывают незначительные упущения, выполняет работу вовремя, нуждается в минимальном контроле | Соответствует предъявляемым требованиям, выполняет работу качественно, не нуждается в оперативном контроле | Полностью соответствует предъявляемым требованиям, выполняет работу качественно, ответственно, не нуждается в контроле.Способен ставить задачи, контролировать работу других рабочих |
| Выполнение требований трудовой дисциплины, охраны труда, корпоративных стандартов (4-балльная шкала) | 0,2 | Допускаются нарушения трудовой дисциплины, случаются повторные нарушения | В целом соблюдает предъявляемые требования, но бывают незначительные нарушения, которые не повторяются в дальнейшем | Соблюдает предъявляемые требования, практически не допускает нарушений | Безупречно соблюдает предъявляемые требования, подает пример другим рабочим |
При внедрении системы KPI мы столкнулись с трудностями организационного и психологического характера.
Например, работники не понимали цели системы KPI, они боялись, что их заработная плата сократится, и в результате возникло сопротивление внедрению этой системы.
Для объяснения важности системы KPI мы провели общее собрание, где разъяснили основные положения, показали выгоду (чем лучше работаешь, тем больше получаешь) и ответили на возникшие вопросы.
Кроме того, перед внедрением во всей типографии система в течение квартала была апробирована на группе «добровольцев». Условие было следующим: если по результатам KPI у этих работников зарплата будет меньше среднемесячной, им будет рассчитан средний заработок. Таким образом, они ничего не теряли, риски были минимальными.
«Добровольцы» были мотивированы на достижение результата, но по итогам работы за квартал несколько работников, участвующих в эксперименте, не смогли полностью выполнить плановые показатели.
Это было поводом для анализа причин невыполнения KPI и разработки мер по их устранению (например, выяснилось, что некоторым работникам были установлены завышенные показатели).
После корректировки целей и KPI систему поэтапно стали внедрять во всех подразделениях. Сначала в основных (производство, продажи), затем — во вспомогательных (бухгалтерия, кадры и пр.).
По результатам внедрения системы KPI за первый год качество выпускаемой продукции улучшилось на 18% и 93% заказов выполнялось в срок (ранее этот показатель был не выше 75%).
Таким образом, у системы KPI имеются свои преимущества и недостатки.
К преимуществам относится то, что эта система позволяет:
- отслеживать эффективность деятельности подразделений и каждого работника в организации;
- менять работу подразделений и сотрудников, если результаты их работы не соответствуют запланированному уровню;
- каждому работнику иметь четкое понимание, на какой объем вознаграждения он может рассчитывать и что ему нужно сделать, чтобы получить его;
- повысить уровень удовлетворенности персонала, так как нагрузка и поощрения за труд распределяются справедливо;
- обеспечить объективность оценки работы сотрудников.
Недостатками являются следующие факторы:
- внедрение системы KPI — это сложный процесс, который требует много времени и ресурсов;
- работники могут начать концентрироваться на ограниченном числе показателей своей работы, из-за чего может пострадать качество работы компании;
- KPI может негативно влиять на командную работу, потому что каждый сотрудник будет заинтересован в достижении только своих ключевых показателей;
- неправильный расчет KPI и завышенные или заниженные показатели могут демотивировать работников;
- трудно сформулировать KPI сотрудникам, результат работы которых нельзя оценить количественными показателями (например, творческие профессии).
Вводить систему KPI в компании следует тогда, когда бизнес устоявшийся и стабильный, с четкой формализованной структурой.
Так, перед внедрением системы KPI необходимо хорошо подготовиться, чтобы минимизировать риски.
1 KPI (от английского Key Performance Indicator) — ключевой показатель эффективности (деятельности), количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
2 SMART-методика (от английских слов: Specific — конкретный, Measurable — измеримый, Achievable — достижимый, Relevant — значимый, Time-bound — ограниченный во времени) — подход к постановке целей.
3 Например, резчик мог выполнять функции приемщика бумаги, а монтажник (изготовитель форм) — функции упаковщика продукции.
4 5S (от первых букв пяти японских слов: Seiri — сортировка, Seiton — систематизация, Seiso — систематическая уборка, Seiketsu — стандартизация, Shitsuke — совершенствование (соблюдение)) — система создания качественной и комплексной рабочей среды, применяемой для повышения уровня безопасности работы, производительности труда и качества его результатов.
5 TPM (от английского Total Productive Maintenance) — один из инструментов бережливого производства, обеспечивающий непрерывную работу и правильную скорость каждой машины в производственном процессе.
6 Бережливое производство (от англ. lean production, lean manufacturing) — концепция управления производственным предприятием, которая основана на постоянном стремлении предприятия к устранению всех видов потерь.
7ЗУНы — знания, умения, навыки.
